Ponencia completa:
En la actualidad si echamos un vistazo a la composición de las organizaciones nos encontramos estas realidades:
Según el International Business Report, que analiza el cambio global en el número de mujeres que ocupan puestos directivos en el ámbito empresarial, en España el porcentaje es del 21%, retrocediendo tres puntos respecto al año pasado (2012), igual porcentaje que teníamos en el año 2009. Estamos por debajo de la media mundial que es del 24% y po debajo de la media europea que es del 25%. Las mujeres representan el 51% de las tituladas superiores y el 44% de la fuerza laboral.
En paralelo al descenso del porcentaje de mujeres en la dirección, se incrementa el porcentaje de empresas que no cuentan con ninguna mujer en su equipo directivo, hasta alcanzar el 37%, cinco punto más que el año pasado (2012). La media en la eurozona se sitúa en el 35%.
En relación a las empresas que cotizan en Bolsa, el 39% no tiene representación femenina en sus consejos de administración (la situación ha empeorado en un año ya que se ha incrementado en 15 puntos desde el 24% del año 2012).
Las empresas cotizadas del IBEX35 que no tienen ninguna mujer en sus consejos representan el 12% situándose la presencia femenina en el resto en un 13%. Este porcentaje se reduce aún más cuando miramos a los puestos más altos: de las 35 empresas del Ibex sólo hay una consejera delegada y dos presidentas. Todo ello a pesar de las medidas propuestas por el Código de Buen Gobierno para mejorar la presencia de las mujeres en puestos de alta dirección y de la regulación establecida en la Ley de Igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres del 2007. En esta Ley se recoge como medida las cuotas pero la oposición a las mismas no se acompaña de acciones voluntarias para mejorar y facilitar el camino profesional de las mujeres en las organizaciones.
Según el Informe de brecha de género mundial del World Economic Forum que examina a 135 países, que representan más del 93% de la población mundial, sobre el modo en que se dividen los recursos y las oportunidades entre las poblaciones masculinas y femeninas, el año pasado (2012) España retrocedió de la posición 12 del 2011 al puesto 26 en el informe del 2012. (El informe mide el tamaño de la brecha de desigualdad de género en cuatro áreas: Participación económica y oportunidad: salarios, participación y empleo altamente capacitado; Educación: acceso a niveles de educación básicos y más elevados; Participación política: representación en las estructuras de toma de decisiones; Salud y supervivencia: expectativa de vida y proporción hombres-mujeres). Este dato se debe en gran medida al descenso de la representación femenina en los puestos de decisión política (cuatro ministras -ahora tres- y 13 carteras ministeriales).
El descenso en las posiciones puede acelerarse por otros motivos como la paralización del aumento del permiso de paternidad, la ausencia de medidas en las empresas que impulsen el acceso de las mujeres a puestos de decisión o la persistente brecha salarial que se sitúa en el 16,2 % (el 23,9% en 2014).
ANÁLISIS
Teniendo en cuenta este panorama hay que preguntarse qué variables son las que obstaculizan el avance de las mujeres, que obstáculos impiden el incremento de la diversidad en las organizaciones y la gestión de personas desde el enfoque de la ética y la responsabilidad social. ¿Por qué a pesar de la formación y experiencia que aportan las mujeres, ésta no es tenida en cuenta?
¿Qué impide que en las organizaciones se integre la diversidad sobre todo en las posiciones de poder? Uno de los discursos que más se escuchan cuando se habla de gestión de las organizaciones, es el de la importancia de las personas. Desde la Responsabilidad Social las entidades (empresas, organizaciones no lucrativas...) deben centrarse en conocer las necesidades y expectativas de sus grupos de interés estableciendo cauces de comunicación. Las personas deben ser el centro de la toma de decisiones.
La experiencia y la observación de la realidad muestran que en muchas ocasiones las personas importan poco frente a otras prioridades como la rentabilidad económica. Pero lo que significa y distingue a unas organizaciones de otras es el elemento humano, las personas y sus capacidades, sus conocimientos, aptitudes y experiencias. Este elemento es un valor intangible difícilmente repetible.
En un contexto de recesión como el actual, las empresas y en general las organizaciones deben reflexionar sobre qué gestión de personas están desarrollando, ya que ésta puede ser una variable fundamental en la innovación y en la diferenciación. La gestión del talento es un componente fundamental en un entorno caracterizado por la competitividad, por la mejora de la calidad de los productos y servicios, por la necesidad de respuestas rápidas y una comunicación fluida con los clientes y grupos de interés. Estos requerimientos exigen personas eficientes y comprometidas con la organización.
Para que todo esto tenga verdaderamente un impacto en los objetivos empresariales, la gestión y el desarrollo del talento deben ser una prioridad y un proceso continuo que tiene lugar a lo largo de todo el ciclo del personal (desde la planificación estratégica de gestión de personas, procesos de selección, formación y promoción, retribuciones y compensaciones) y no sólo durante actividades formativas puntuales.
La gestión del talento ha de estar integrada en la gestión estratégica para que quede alineada con los objetivos de la organización. En este ámbito se sitúan las políticas de gestión socialmente responsable de personas que desarrollan medidas para superar la ineficiencia que se deriva de desaprovechar el potencial talento empresarial del 52% de la población.
Las mujeres han ido conquistando ámbitos formativos y laborales excepto los puestos de poder. Superar el techo de cristal sigue siendo difícil cuando el mercado y la cultura empresarial siguen ancladas en un concepto de trabajo en el que el mejor perfil o el perfil de referencia es el del varón blanco.
La supervivencia en la naturaleza depende de la capacidad de adaptarse a los cambios. La supervivencia en el entorno económico y social actual exige que las organizaciones, incluidas las empresariales, dejen atrás algunos de sus paradigmas más rancios y arraigados, para poner en práctica nuevas formas de hacer economía y empresa basadas en la viabilidad económica, sostenibilidad ambiental y desarrollo social. Es en el centro de este triple bottom line en el que se sitúa la persona.
Y el talento, elemento intrínseco del ser humano, es clave para diferenciarnos. Hace referencia a la capacidad de las personas, a sus competencias, a su potencial y al compromiso. Las personas con talento contribuyen al desempeño actual y futuro de la organización, contribuyen a la sostenibilidad. Subestimar las capacidades de las personas por razones como el sexo, origen o la edad es un despilfarro que no pueden permitirse las organizaciones en un entorno global en el que el conocimiento y el talento son claves para generar valor. Además este despilfarro está impregnado de discriminación, actitud antiética y no admisible en sociedades donde el principio de igualdad es un valor fundamental.
Las organizaciones deben conocer con qué recursos cuentan y por tanto cuál es el potencial talento del que disponen y qué necesidades van a tener en el futuro. Pero, ¿cuántas organizaciones realizan este análisis y cuántas cuentan con planes retención y gestión del talento?
Está claro que la homogeneidad es más controlable porque presenta menos variables pero al mismo tiempo la organización deja de recibir percepciones y visiones que aportan creatividad y nuevas visiones.
Una adecuada gestión del talento desarrolla personas con liderazgo que son capaces de motivar, reforzar el compromiso en el cumplimiento de objetivos y fidelizar a los grupos de interés.
En el pasado la gestión del talento se centraba en la alta dirección y en personas con un alto potencial. La gestión de personas estratégica y socialmente responsable nos invita a ampliar la mirada hacia toda la organización a la hora de identificar, desarrollar y potenciar el talento y por supuesto a no dejar fuera a personas por motivos que nada tienen que ver con las capacidades, competencias o aptitudes. El objetivo es saber qué perfiles necesita la organización en determinadas posiciones clave y qué perfiles de talento son necesarios en cada unidad, área o equipo de trabajo.
El estilo de liderazgo convencional se puede describir por su competitividad, racionalidad e imposición de la autoridad. En contraposición encontramos estilos de liderazgo relacionales, que se adaptan mejor a los cambios, dándose con más frecuencia cuando las mujeres asumen puestos de dirección.
La realidad es que las mujeres son mayoría en las Universidades, tienen los mejores expedientes académicos (pero no ocupan los puestos de poder en ellas), aprueban las oposiciones más difíciles con las mejores notas, son motores de la economía ya que desarrollan sus propias empresas (en España son el 31,1% del régimen de autónomos son mujeres). Pero su contribución no es suficientemente valorada ya que sólo se visibiliza su posición como consumidoras. Y teniendo en cuenta este hecho podemos observar que a pesar de tomar la mayoría de las decisiones de compra las redes de venta están copadas por hombres.
Es evidente, por tanto, que se está llevando a cabo una gestión inadecuada de las personas.
OBSTÁCULOS
Los obstáculos son múltiples y variados, y pueden analizarse desde una perspectiva de las personas que tienen poder y desde una perspectiva organizacional.
Desde el primer punto de vista cito la frase de Elbert Hubbard (ensayista estadounidense murió en 1915) que dijo “Existe algo mucho más escaso, fino y raro que el talento. Es el talento de reconocer a las personas con talento” Las personas con poder en las organizaciones y que además ejercen un liderazgo sano y constructivo son las que saben rodearse de un buen equipo y obtener lo mejor de sus colaboradores.
Por muy planificada que tengamos la gestión del talento si la responsabilidad de ejecutarla recae en una persona o personas que ejercen el poder de forma tóxica no podrá llevarse a cabo.
Mary Parker Follett, trabajadora social, consultora y autora de libros sobre la democracia, las relaciones humanas y la administración en su obra Creative Experience nos dice que “El liderazgo no se define por el ejercicio de poder, sino por la capacidad para incrementar el sentido de poder entre aquellos a quienes se dirige. El trabajo verdaderamente fundamental del líder es crear más líderes”.
Desde el punto de vista de la estructura de la organización éstas tienden a organizarse en jerarquías donde el talento, por lo general, queda relegado en favor del conocimiento de la empresa y de sus engranajes de poder.
Las causas que impiden la gestión del talento según informes elaborados por la consultora McKinsey son las siguientes:
- La dirección no le dedica suficiente tiempo
- La dirección no alinea la gestión del talento con la estrategia
- Las personas con poder (jefes) no se comprometen con el desarrollo de la persona subordinada.
- Las personas con poder (jefes) no son partidarias de identificar a las personas con talento.
- Tampoco gestionan el bajo rendimiento
Los estereotipos y prejuicios todavía en el siglo XXI siguen representando los mayores obstáculos en el progreso de las mujeres y de la diversidad en las organizaciones. A esto hay que añadir la cultura organizacional y de trabajo que no es sensible a las necesidades de las mujeres y/o de otras personas que no se ajustan al patrón establecido.
La gestión de las personas desde el enfoque de la responsabilidad supone incorporar el principio de igualdad, la gestión de la diversidad, medidas de conciliación que apoyen y estimulen la corresponsabilidad de los hombres, la gestión del talento, la atención a la seguridad y salud así como la gestión de los cambios. La igualdad llegará cuando la mujer no tenga que elegir entre familia y trabajo y cuando el hombre empiece a ocupar puestos en las organizaciones familiares asumiendo las responsabilidades en el ámbito del hogar.
La integración de estos aspectos transforman las organizaciones haciéndolas más eficaces y eficientes, más motivadas y comprometidas y en definitiva organizaciones cuya meta sea la consecución de sus objetivos y el desarrollo del bien común.
Además es necesario ponerse las pilas en este sentido ya que determinados parámetros como la disminución de la natalidad van a tener efectos económicos y humanos que, en poco tiempo, impactarán en la gestión de las organizaciones.
La ética, la responsabilidad social son asuntos que tienen que asumir no sólo las empresas y organizaciones, son temas que han de incorporarse a la educación, que han de impregnar la gestión pública y el comportamiento de las personas referentes de todo un país.
Una política ética y responsable de gestión de personas basa sus decisiones pensando en las personas y en los objetivos, obteniendo el mejor de los resultados, desde la convicción de que ambos – personas y resultados – son compatibles si se gestionan adecuadamente.
Autora: Patricia Aragón
FUENTE: debates no resueltos
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